企划是什么，企划能够为企业产生怎样的效应，这是每一个企业管理者和企划人员都需要面对的问题。随着品牌竞争时代的到来，为了增强企业的竞争力，很多珠宝公司都设有这样和那样的企划部门，但由于很多企业管理者和企划人员并没有真正领悟到企划，了解企划部门应该做什么，应该用什么样的人，导致企划部门成为一种摆设，也使企划人困惑颇多……

    困惑之一：职位定位模糊。企划的真正职能应该是制定合理、科学的企业发展方向和产品开发路线，提出正确的营销策划方案及推动销售的促销方案等等。然而很多珠宝公司的企划部门并没有真正做好这方面的工作，耳熟能详的工作就是组织、装修、设计每年的几大珠宝展销会：三月香港珠宝展、四月上海珠宝展、九月深圳珠宝展、十一月北京珠宝展等等；每个季度和重要节日推出些新产品，制作新产品画册、撰写新闻宣传稿件；安排各大行业媒体的广告；协助企业老板进行行业的各大会议及企业内部会议………只要属于文职类的工作几乎都可以成为企划部门的工作范围，所以珠宝公司企划人都习惯了在众多闲杂事中周旋，却没有时间和空间对企业整体营销和发展方向做个系统的规划。没有真正的发挥企划的职能，而更多的兼任其他部门的功能。当然这种状况的根本原因还是珠宝企业本身处于发展初期，组织机构还不是十分的健全，“一职多能”的状况是企业发展中的必经过程。

    困惑之二：信任易现危机。国内这些珠宝公司大都是家族性企业，重要职位一般都是安排给家族内部成员。家族企业对外界信任主要依赖于私人信任和关系信任的原因，所以这些珠宝公司管理者不愿意将重要权利交给家族以外人员，甚至习惯性的将企业内部大小资金使用权利握于一人之手。这样企划在执行整个项目中必然出现很多麻烦，因为没有调动任何资金的权限，容易贻误战绩，而且效率低下，增加了人力成本和时间成本。有些珠宝公司管理者甚至凭个人喜好来判断一个项目的可行性。比如，在广告的投放上，他可能会不相信企划人员提供给他的调查数据，而会因为某些人情关系选择媒体的投放，这样很可能就会影响企划在某个项目的实施，而导致企业的投资失败。

  困惑之三：缺乏激励机制。因为企划的价值无法量化，他不能同销售一样凭销售业绩来获取提成和奖金。企划可能兢兢业业、夜以继日的拼命工作，取得销售上一路漂红，最大功劳一定是销售一线的功劳，因为销售部门可以按“有据可查”的销售数据说话。而企划就算让企业名德誉满，公司也只可能会在年终给予一些奖金，这样不能与企划真正所产生的个人价值相符，不能很好的调动力企划人员的积极性，也降低企划人员敢于创新的动力，没有一套合理的激励机制成为企划工作的很大困惑。

    困惑之四：知识结构缺陷。因为珠宝首饰行业发展没有多少年，整体的营销水平本身就不是很高，在企划方面更没有很多的经验可以借鉴。珠宝企业的很多企划人员因为功能定位错失的原因，大都来自设计、新闻等专业，同时具备营销方面知识到人才并不多。而本身行业发展时间比较短，珠宝行业资深的企划人才更是少之又少。很多企划人员大都是刚从学校毕业没有多久的青年学生，理论知识比较丰富而实践经验太少，知识结构存在很多方面的缺陷，特别面对不断变革的企业更是如此。企划人的知识如何同企业本身的文化、实情融合，如何运用到企业运营当中，并让企业接受、市场认可，这是一个问题。企划人的知识结构缺陷必须通过企划实践来弥补，如果做不到这一点企划人的危机便会很快爆发。

困惑之五：战略调动乏力。企划是一个战略系统，无论是企业的发展战略、品牌战略、还是企业的营销管理、宣传推广、市场运作都是企划工作的范畴，企划是整体管理的事情，是企业全员参加、执行的事情。一套正确战略方针的实施需要由企划部门做系统指导，各个部门配合参与，按照既定方针做好整套案子中的工作。比如，一套新概念产品要推出市场，那么首先由企划部门确定产品开发的方向、设计部门设计款式、起版部门制作、工厂生产、市场宣传推广、门店培训………整套步骤必须环环相扣才能将这套产品成功的推出。然而，企划部门并不是凌驾于其他部门之上的，没有足够的权利让其他部门听从安排，心有余而力不足。如果有的放矢的强力动作结果难逃事倍功半，出力不讨好。如果触犯到某个部门和个人的利益，还会引来不小的麻烦。一旦一个方案推行失败，那么企业决策层和其他部门就会对企划部门产生怀疑，将其责任推到企划部门头上，所以企划人经常要承担很大压力，只能谨小慎微的行事，压制冒险精神、创新思维。


    困惑之六：薪酬难引人才。珠宝行业企划人员工资普遍较低，难吸引高层次的策划人才进入到这个行业。很多珠宝公司大都处于发展阶段，规模不是很大。公司的实行的决策方案基本上都是企业管理者自己制定的，而企划部门却只作为他的一个执行部门。所以在工资待遇上只是停留在行政部门的水平上。另一方面，管理者也惧怕其他干部有意见，因为企划工作不能同销售工作一样能立马见到成效，所以高工资对于企划部门来说是难以企及的。      困惑之七：销售企划难融。销售与企划的难以融洽，来源于利益机制的不合理，在成绩面前，大家是公平的，但管理层会认为销售部门是绝对的功臣，销售部门理所当然的得到奖金与提成。一个是赚钱的部门，一个是花钱的部门，或许在有些管理者眼里：一个是必不可少的部门，一个是可有可无的部门。于是公理的天平倾斜了，利益机制的天理违背了，以营销为中心的企划失去了动力，以企划为利器的营销迷失了方向。企划与销售这是一对欢喜冤家，本来是一根绳子上的蚂蚱，有着共同的方向，一荣俱荣，一损俱损，可是在操作中却很难合在一起。但是往往受伤的还是企划，企划没有提成的份，一旦企业出现问题，销售不畅就有种种责任承担。销售可以强调一百个理由为自己开脱，其中可能有六十个是企划不力造成的。企划需要考虑企业的方方面面，而销售的眼里只有领导和金钱；企划部门往往第一时间把企划信息反馈到销售一线，但销售部门从来不会主动把销售报表之类的资料报送后方。企划往往要费尽心思去收集各种销售数据，市场信息，但这样不融洽的体制总让工作事倍功半，也许企划营销一体化是个出路，但一专多能的复合型人才又有几个？或者两者一方为主，但叫企划管销售，还是叫销售管企划呢？这是我们珠宝行业急待深思的问题。     困惑之八：管理意识淡薄。国内的珠宝企业大多是上世纪九十年代以“来料加工”业务逐步发展起来，管理者大部分属于改革开放初期个人财富急速膨胀起来的富商，凭借着吃苦耐劳的精神、多年小本经商的经验一步步发展到今天这样的规模。他们对自己的历年积累的经营经验信心十足：“一直都是这样走过来的，照着走下去绝对是没有问题的。”殊不知现在的珠宝首饰市场竞争如此的激烈，不走开一条创新的路子，如何能够生存。也有很多公司老板开始意识现代营销的重要性，开始注重企划的重要性。既然是创新，企划部门所提出的方案肯定会和这些公司老板以往的经验相违背，这样就出现了一个有趣的局面，一个很完美的方案就会被他改得一塌糊涂，根本实行不了，最后还是以公司老板的意志为转移，继续维持着陈旧的经营模式。于是很多珠宝公司的企划部门要么成为了一种摆设，要么就成为公司老板的“秘书”，按照老板想法制定一条又一条的计划。当然也有很多珠宝公司老板经过几年的“摸爬滚打”已经掌握较为先进的经营管理模式，但毕竟只是一个人的想法，会有局限性，不能真正发挥企划这个“智囊”的作用，这也是导致国内的珠宝企业发展缓慢的一个重要原因。    以上就是我个人谈到珠宝公司企划人的八大困惑，因为中国珠宝首饰行业的发展还处于成长期、过渡期，机制建设不完善，存在着很多不合理的地方，急待完善。企划工作是带动企业向更高层次发展的一个桥梁，真正发挥企划人的作用，能防止企业少走弯路，尽早实现现代企业管理模式。企划不是一剂猛药，它要根据企业的发展实际，制定更为科学合理的经营生产方式，推动企业健康快速的发展。只有将企划人正确定位，真正发挥他的效能，才能带动整个珠宝首饰行业更好的发展。